乐居财经 曾树佳 发自广州
面对波诡云谲的房地产市场，唯一的不变就是变。房企组织架构，决定了他们在复杂环境中的应对姿态。若调整得当，则事半功倍；若不慎失衡，则步履蹒跚，严重者甚至有“阴沟翻船”的可能。
在银根收紧、调控持续的当下，既要追求规模增速，又要巩固现金流、维持利润，这要求企业的排兵布阵，不但要倾听到一线的炮声，还要登高望远，未雨绸缪。为了适应新环境、新布局战略、提高执行效率，房企们纷纷“变阵”。
据乐居财经统计，2019年以来，涉及调整组织架构的房企至少有10家。其中除了万科、碧桂园、保利等龙头房企之外，还包含了旭辉、阳光城、中梁、融信、蓝光发展、正荣、和昌等不同规模梯队的企业。他们为自己量身定做的调整方案，能呈现出怎样的效果，还要待时间验证。
“龙头”纷纷变阵
家家有本难念的经，每个房企都面临着自身不同的发展境况。万科、碧桂园、保利等头部企业“家大业大”，若是一成不变容易导致“僵化”，所以它们也会阶段性地进行调整。
以碧桂园为例，2019年，它总共进行了三次组织架构优化。
3月，其集团总部精简为13大中心，37个部门，5大事业部。其中，5大事业部涵盖了产城发展、新业务、海外1+1、创新投资事业部。对功能交叠类似的部门进行有机整合，使投资、财务、营销、成本、行政等业务板块效率更高。
7月初，碧桂园着手重组区域架构，对原北京区域、原京东区域、原京南区域、原京西区域、原京北区域进行整合，整合后成立北京区域与京东北区域。此举是在总部精简合并后，进一步将总部权限下放，精简业务流程。
11月，碧桂园又对品牌营销中心2020年国内营销大区、区域营销架构和职能进行重大调整和变革。后台职能板块人员相关薪酬激励方案和绩效管理办法，采用统一框架，不再按专业板块区分。
而相比于碧桂园，万科、保利更倾向于用内部人员流动的方式，来“盘活”整个大局。
除了持续简化职级体系、细化薪级体系之外，年末，万科执行了近一年“大江大海”计划，掀起了一波大浪。人事调动任免的范围，覆盖了北方区域、南方区域和上海区域，佛山、济南、西宁、长沙、宁波、上海等14个城市公司总经理都调离原区域。
在成立厦门、粤东等一级平台公司后，保利也在第四季度酝酿了一场人事变革，涉及40余位高管的内部提拔、异地调整等多种动作，以便实现“内部合理流动、激发组织活力”的目的。
在市场遇冷、政策趋严的大环境下，尽管上述房企也有着大开大合的变革节奏，但带着4500亿以上的量级前行，他们的调整，更多是为了在行业中渐进，其背后并没有强烈的规模与利润诉求。这与其他销售梯次的房企略有不同。
对规模和利润的考量
在组织架构优化中，往往涉及到区域公司的重组；而合并与分拆，是重组过程中最常见的两种形式。去年以来，阳光城、旭辉、中梁、正荣等闽系房企，都转动起了区域合并的轮子，而融信等则开启了“裂变”模式。但他们都有一个共同点，都落脚点放在规模与利润上。
以旭辉为例，年内，其整合原苏南、南京两个区域的业务，成立了江苏区域集团。据了解，旭辉最终的目标是要打造十几个小区域集团，每个小集团平均规模在300-400亿，那旭辉集团总销售规模就会达3000亿之上。
旭辉对组织架构动刀由来已久，按照“组织架构匹配销售规模”的惯例，这一次的调整，应该是旭辉为了继续追逐行业TOP8的必要措施。毕竟，它的销售业绩，一直徘徊在十几名的位置；克而瑞数据显示，2019年它跨过2000亿门槛，但仍排在第15位。
与旭辉不同，融信则在为区域公司做“加法”，即将四大事业部+西南区域公司，切成十个城市区域公司。但殊途同归，它最终也想利用铺开的战线，为接下来的规模拓展发力。
而阳光城的区域调整，不仅考虑到了规模发展，还有提高利润率的心思。
年内，阳光城展开了13个区域的合并工作。如福州区域合并了江西区域、上海区域合并新疆区域与湖北区域、浙江区域合并安徽区域等。在建立大区制管控模式，加强统筹管理的背后，业内人士注意到了它较低的毛利率。
自2017年“双斌”入主阳光城后，阳光城的毛利率虽由2017年底的25.08%增长至2019年上半年的27.47%，但仍不及旭辉29.6%的同期数据，也低于行业32.2%的平均水平。
总体而言，房地产已从过去的外延式的增长，转向内涵式的增长。处于中游的房企正处于爬坡的关键阶段，但又不能急于求成。由此，他们只能更多地通过组织架构调整，来优化管理、提高人均效能，整合内部资源，从而实现规模与利润之间的博弈。
目前，房企组织架构调整的热潮，还在持续。
刚刚跨入新的一年，又有一家千亿房企，进入了组织架构调整的行列。有消息称，自2020年1月2日起，蓝光地产陆续开启了几大区域的整合：江苏区域合并安徽区域，河南区域合并两湖区域（湖南、湖北），华南区域合并粤港澳大湾区区域。此外，它还将精简总部、注重回款。
